PDCA循環(huán)，萬能的質量工具！
PDCA也是一個很簡單的東西，一聽都懂，但是用起來就比較難，5S跟PDCA一樣，都是屬于那種知易行難的東西，就是了解很容易，做起來很難，堅持很難。 PDCA循環(huán)的來源和定義PDCA最早是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。 他是美國的一位質量專家，當年他在美國提出這個質量管理體系以后，沒有受到重用，就跑到日本去了，所以日本所有的質量管理都是戴明博士開頭的。 PDCA循環(huán)的內容如下： P（Plan ）——計劃 D（Do) ——執(zhí)行 C（Check) ——檢查 A（Action) ——行動 每一件事情先做計劃，計劃完了以后去實施，實施的過程中進行檢查，檢查結果以后，再把檢查的結果進行改進，進行實施，進行改善，這樣把沒有改善的問題又放到下一個循環(huán)里面去，就形成一個一個的PDCA循環(huán)。 “PDCA”的方法可適用于所有過程，ISO9000標準也稱之為過程方法，即為了產生期望的結果，組織內諸過程組成的系統(tǒng)的應用，連同這些過程的識別和相互作用，以及對這些過程的管理。過程方法的一個優(yōu)點就是實現了對過程系統(tǒng)中單個過程之間的聯(lián)系以及過程的組合和相互作用進行連續(xù)的控制。 在質量管理體系中應用過程方法時，該方法強調以下方面的重要性： a) 理解和滿足要求； b) 需要從增值的角度考慮過程； c) 獲得過程績效和有效性的結果； d） 基于客觀的測量，持續(xù)改進過程。 PDCA這四個因素里面，對于工廠管理干部而言，哪一個最重要？都重要。 P、C對于管理干部而言重要，但是對于工人而言，就是執(zhí)行重要了，所以作為一個管理干部，我們每天做的事情就是做計劃，做計劃不一定寫出來， 我們做一件事情想一想怎么做，出了問題怎么辦？算不算計劃? 那么做了計劃以后讓誰去實施？ 讓員工去實施，員工實施的時候我們檢查，檢查發(fā)現了問題，讓員工去。這里就是P、C比較重要，作為一個管理干部，一定要盯住P、C，所以每天工作的時候你就想我今天計劃了沒有？我今天有檢查了沒有？有，說明你這個干部就已經合格了。 如果你每天都去做實施的事情，那你不是個干部，是一個超級員工，你去做了，誰來檢查？誰來計劃？ PDCA循環(huán)的“四個階段”“八個步驟” PDCA循環(huán)的八個步驟：找問題、找原因、找要因、定計劃、執(zhí)行、檢查、總結經驗、提出新問題，提出新問題又進入下一個循環(huán)。 我們每一個人就可以做PDCA一個小循環(huán)，每一個班組又有一個中循環(huán)，每一個部門又有一個中大循環(huán)，整個企業(yè)就是個大循環(huán)，所以，每一個人、每一個部門都可以做PDCA。 布置工作讓部下去做，做的過程中我就檢查，檢查什么地方呢？假設這個地方最容易出問題，我就經常到這個地方去看一看。擔心這個人出問題，我就去盯他一下。每天晚上下班了，總結一下今天這個PDCA到底做得怎么樣，有沒有需要改進的地方。 所以，請大家養(yǎng)成一個每天PDCA的循環(huán)習慣。就是個人的PDCA，早上起來想一想今天要做什么？今天管理工作的要點在哪里？重點在哪里？今天最容易出問題的地方在哪里？今天要檢查的地方在哪里？每天工作結束以后，回憶一下今天改進的地方在哪里？ 同樣的，一個部門的PDCA對部門的進步很有幫助。一個企業(yè)的PDCA，對企業(yè)的幫助也是非常大的。 PDCA循環(huán)有四個明顯的特點 PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始地進行。一個循環(huán)結束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。做企業(yè)的心得就是：標準化，就是制訂一些程序、標準，不斷地完善程序、標準；就不斷地去發(fā)現問題、解決問題，把這兩件事情做好了，整個工廠管理就順當了。 很多工廠管理不順當的原因在于： 標準化沒做好，標準化最簡單的工具就是5S，因為5S培養(yǎng)員工有素養(yǎng)，員工就可以按標準去做。 發(fā)現問題，解決問題。5S跟PDCA兩個做好了，工廠就管好了，這兩個做不好，工廠就管不好，這兩個都是最簡單，但是都是最基本的事情。那么，PDCA就可以幫助我們去發(fā)現問題、解決問題。 類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行的體系與其內部各子體系的關系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組合體。 PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。 PDCA循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法。作為推動工作、發(fā)現問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”。 PDCA循環(huán)的八個步驟 在做計劃之前，需要分析一下現狀是什么樣子的？問題在哪里？可以分析質量問題、交期的問題、安全的問題以及效率的問題。第一步找到問題，就像醫(yī)生看病一樣。 第一步把脈，第二步把完脈了，分析各種問題中的影響因素，這個時候就可以用很多方法了，比方說魚骨圖、5W2H、4M（人、機、料、法）等等，用這些方法來分析，到底有哪些因素？ 把所有的分析因素分析完了以后，再來分析主要因素是什么。每一個問題的產生，都有少數主要的因素，比方說影響這個問題的產生有十個因素，按照二八原則，大概有兩個到三個是主要因素，找到主要因素才能夠徹底解決問題，如果找不到主要因素，那問題是沒辦法解決的。 分析到主要原因以后，針對主要原因采取措施。在采取措施的時候，要考慮下面的這幾個問題： 這就是5W1H： 第一個W是Why，為什么要做這個事情，這是最重要的，為什么要制定這個措施？第二個W是What，我們要到哪里去？我們要執(zhí)行什么目標？第三個W是Where，在哪個地方做？第四個W是Who，誰來負責完成？第五個W是When，什么時間完成？ 一定有開始的時間跟結束的時間，每一個目標都必須要有一個期限，沒有期限的目標就等于沒有目標。 最后一個H是How，怎樣去執(zhí)行？ 這些5W1H，都要在我們的計劃里面出現，要考慮這五個問題。 現在還有人再加一個H，就是5W2H，How much，就是做這個事情要花多少錢。 如果計劃很好，但是可能投入產出比不劃算，所以，我們每做一個PDCA循環(huán)的時候，都要考慮要花多少錢。How much，就是現在非常流行的所謂的財商，做任何事情都有成本觀念。 就是按照措施計劃的要求去做，開始執(zhí)行，執(zhí)行一般都是要求員工去執(zhí)行。 把執(zhí)行結果與要求達到的目標進行對比。 有一種看板管理。比如裝配線今天裝配是一萬個，那么，八點鐘到十點鐘是多少個，十點鐘到十二點多少個，下午兩點到四點多少個，四點到六點多少個，它有一個數字是計劃數字，有一個是實際數字，根據實際完成情況填上去，這就是檢查。 檢查的目的就是看我們實施的過程到底有沒有效果。 如果要檢查有一個問題，我們定計劃的時候要分階段目標，如果沒有階段目標怎么檢查？這個事情一個月完成，那一定要說第一周到哪里，第二周到哪里，第三周到哪里，如果沒有這個，就沒辦法做檢查。 所以，定計劃一定要分段來定，甚至每天、每個小時，都要有它的目標，這個時候才能檢查，如果沒有這個目標，是沒辦法檢查的。檢查完了以后進行對比。 把成功的經驗總結出來，制定相應的標準。 如何擬定計劃/決定達成目標的方法擬定計劃的兩個步聚： 如何實施教育訓練及工作實施、集合式教育或于職場上一對一實際演練 工地上一個工頭，知道水管漏水了，那個水管埋在離地下面一米深的地方，他就要把那個漏水的水管找出來，他就帶了一個工人跟他出去。工人背著鋤頭，他在那兒畫了一個圈，就叫那工人挖一個一米深的坑，他一看，沒有水管，搞錯了。在這里又畫一個圈，又說挖一米深，那工人又挖一米深，一看，還是沒有水管。第三個地方又畫一個圈，那工人把鋤頭一甩，說：“你神經病啊，你變態(tài)啊，東挖一個坑，西挖一個坑，不挖了，你來挖！” 怎么策動？ 也可以用5W2H的方式來進行教育訓練，就是告訴他為什么要做？做什么？什么時候做？在哪里做？誰來做？怎么做？要花多少錢？這些東西也可以告訴他。 當你告訴他以后，就可以刺激部屬的一些內發(fā)性的動機，他就有工作熱忱了。當然了，讓員工的情緒比較輕松快樂，也是一件很重要的事情。大家都不快樂怎么做的好？所以教育訓練也有這一條，告訴他們快樂也要工作，不快樂也要工作，不如快樂一點，這也是教育訓練要做的事情。 訓練完開始實施了，實施的時候一定要把實施的意志明確地告訴你的下屬，就是要怎么做，一定要做到，就是命令要比較堅決，不要模棱兩可。起碼要給他知道，這個是必須完成的，這個要慢慢形成一種企業(yè)文化才能做到。 主管須將“貫徹實施”的意志，明確地傳達給部屬、同事命令下達應該一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改實施過程若遇到困難主管勿灰心，除了深入檢討外，并積極鼓勵部屬適當地授權收集有關數據 很多領導怎么教員工的？ 有一個企業(yè)領導在討論自己心得的時候說：他發(fā)現他的部下太沒有主動性了，踢一下屁股就動一動，不踢他就不動，氣死了，完全沒有責任心。后來他慢慢地檢討發(fā)現，這個原因在他自己，他布置工作就這么布置的，他擔心怕他知道太多記不住。 后來，他自己發(fā)現了自己的問題以后，就改變做法，第一次就把所有的任務全部告訴他，然后還告訴員工：你好好去做，你做好了我?guī)湍銘c功，你做壞了我給你承擔責任。 如果你這么告訴你的員工，你的員工一定會認認真真去做。如果碰到困難，部屬就來報告：“報告領導，碰到困難怎么辦？放棄吧。”這個時候我們就要給他鼓勁，記住，主管在部下面前，一定要講鼓勁的話，不能講消極的話。 有的企業(yè)甚至制定了一條規(guī)章制度：所有的主管都不允許在部下面前講消極的話，一旦發(fā)現撤職查辦；因為我們在執(zhí)行的過程中一定會碰到困難的，這個時候部下最需要的是信心和鼓勵。 透過調查，使問題顯在化，并掌握偏差不合理的原因，使用查核、觀察、測定、檢查、確認、分析、判斷等手段使計劃能如期達成目的。 如果我們要求員工做設備保養(yǎng)，先做了一個設備保養(yǎng)表，做了就涂黑或者打勾，有的項目是每天一次，有的項目是三天一次，有的項目是一周一次，員工會不會每次都認認真真去做完以后打勾？有沒有作假的行為？有。怎么避免作假的行為？檢查?，F在有三種檢查方式，哪種檢查方式最好？ 哪一種最好？第三種最好。 以前檢查過的，一個月檢查三次，最后一次25號檢查，檢查完了以后，他知道不會檢查了，到后面再也不做了，所以，最好是不定時檢查。不定期檢查不知道什么時候來？也不知道檢查多少次。 如何處置及再發(fā)防止措施檢查到原因最后如何處置。 處置有兩項： 一定要讓它不再次發(fā)生，那么這個時候又要做一個小PDCA循環(huán)了，又要分析原因，做計劃、做實施、解決，每發(fā)生一個問題，我們都要找出它的原因，讓它下一次不再發(fā)生，這個時候才有價值，否則這個檢查、這個改進就沒有價值。所以，再防發(fā)生的措施是最重要的。 源頭管理就是一直追到頭，查找原因。 質量管理中的PDCA/SDCA循環(huán) PDCA循環(huán)就是標準化——執(zhí)行——再查核——再組織，還有另外一個說法，就是先做一個標準，去做，做完發(fā)現問題，檢查——改進——再做——再標準化，這兩個循環(huán)是差不多的。 每一次轉動PDCA循環(huán)，不良就會減少，管理水平就會越來越高。
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