XYZ公司在一年前，建立起了品質(zhì)成本管理制度的報告。

管理層認為它只是ISO9000質(zhì)量體系的一部分，應(yīng)該由質(zhì)量部門負責。

質(zhì)保部門說質(zhì)量成本是管理層的事情，應(yīng)該由財務(wù)部門負責。

財務(wù)部門說質(zhì)量成本太虛了，數(shù)據(jù)也不實，科目也不當，人數(shù)也不夠，還是質(zhì)保部負責。開始踢皮球了。

一線的員工說管理層閑著沒事，又搞個什么花樣來捉弄我們，考核只是換一個說法而已。

其實這家企業(yè)已經(jīng)把制度都建立起來了，而且花了很多的人力物力，報告都出來了，但是最后得到的結(jié)果居然是這樣的。

為什么常規(guī)的質(zhì)量成本管理往往會失敗呢？主要是由于以下原因造成的：

?前提錯誤

沒有把COQ當作成本管理工具，而是削減成本的工具。

?手段錯誤

實施有威脅的衡量，罰款使COQ隱藏越深，越缺乏真實性。

?人員錯誤

主要由品質(zhì)人員實施，既缺乏客觀公正性（與財務(wù)比），更容易令一線人員產(chǎn)生抵觸。

?方法錯誤

自下而上，為削減而削減，只低頭拉車不抬頭看路。

?對象錯誤

車間與藍領(lǐng)人員。

?思路錯誤

追求大而全的系統(tǒng)，強調(diào)報表的符合性而非管理的有效性。

?目的錯誤

游離于現(xiàn)行管理系統(tǒng)之外，沒有引起管理層注意，將其納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，圍繞自身的競爭優(yōu)勢啟動價值創(chuàng)造工程，幫助各業(yè)務(wù)單元實現(xiàn)績效目標，而非孤立地、自以為是地“削減品質(zhì)成本”。

在錯誤的時間和地點，使用錯誤的人，用錯誤的方法，服務(wù)于錯誤的目的。

20世紀六七十年代，世界第一CEO、會計出身的哈羅德·吉寧，把一家名不見經(jīng)傳的小公司，在幾年之內(nèi)變?yōu)槭澜?00強，排在第9位，就是國際電報電話公司（ITT）。

他就是靠不斷地兼并和重組，一年內(nèi)用現(xiàn)金買下200家公司，使得在全世界46個國家都有它的公司，光業(yè)務(wù)部門就有350個，利潤中心有250個。

他的經(jīng)典思路是這樣的：我們讀書是從前往后翻，經(jīng)營一家公司做管理，從后往前走，叫結(jié)果導向的思維。這對整個經(jīng)營管理界影響非常大，也非常有價值。他在質(zhì)量管理方面選擇了克勞士比。

吉寧有一句話，任何經(jīng)理主管，可以喊口號，可以承諾，但是只有一個東西是血淋淋的，是最能夠直接反映出來的，那就是績效。

克勞士比上任以后，發(fā)現(xiàn)財務(wù)經(jīng)理有花名冊，銷售經(jīng)理有花名冊，研發(fā)經(jīng)理有花名冊，但找不到質(zhì)量經(jīng)理的，他發(fā)現(xiàn)在這里他是個光桿司令。就開始給質(zhì)量經(jīng)理打電話，結(jié)果質(zhì)量經(jīng)理都感到很納悶，因為他們一般都在車間里，從來沒有接到過總部的電話。

克勞士比做的第一件事，就是在紐約總部的總裁餐廳，每天中午打電話叫一名質(zhì)量經(jīng)理一起吃飯，邊吃邊談話。

談話一是了解情況，二是要讓總裁知道，質(zhì)量部門到底在做什么，要認識到質(zhì)量的價值。他用這樣非常樸素的方法，讓公司的高層知道質(zhì)量的價值。

讓所有的質(zhì)量人員在一起分享，成立委員會。在各國的公司里先后成立了27個質(zhì)量委員會，包括來自各國的各種膚色的人種。

結(jié)果讓做質(zhì)量的人形成了一種勢力，受到越來越多的重視。

有計劃、有系統(tǒng)地認真提升質(zhì)量從業(yè)人員的素質(zhì)，使之真正成為公司里的骨干。

克勞士比說：我可以把你們變成英雄，也可以去培訓你們，但是假如諸位的績效，不能在報表上體現(xiàn)，那就是我們的失敗。

克勞士比的三把火，就使得ITT成為全球的品質(zhì)符號。

第一個錯誤，只是基于缺陷發(fā)生的頻率進行；所謂非財務(wù)方法和財務(wù)方法的改進，都不能和公司的戰(zhàn)略目標、發(fā)展方針相支撐，不能基于財務(wù)的績效。

這使得財務(wù)部門、公司高管對質(zhì)量管理不感興趣，原因在于大家做事不關(guān)注損益表，不關(guān)注老板的目標和績效考核目標，和整個公司的戰(zhàn)略和績效沒有關(guān)系。

第二個錯誤，是將目光關(guān)注車間里的人員管理，忽視了質(zhì)量成本大大超過車間3～5倍的白領(lǐng)和金領(lǐng)的薪水，丟了西瓜撿芝麻；

第三個錯誤，只是在車間里面抓一些報廢返工，至于說為此失去的銷售機會，市場方面都不考慮；

第四個錯誤，沒有把管理決策和問題解決過程整合在一起；

第五個錯誤，有一種方法，叫質(zhì)量改進過程管理，每一個員工，都要用新的眼光，看待自己的每一件事情。這種管理的工具可以讓每一個人，換一種眼光，來看待自己的工作，思考還有沒有機會去增加價值或者削減成本。

新舊質(zhì)量管理方法的要求示意圖

舊的方法只是用QC、SPC、QCC、TQC、TQA、ISO，從技術(shù)層面做工作，忽視了股東和管理層的要求。

股東和管理層的要求是損益表。損益表直接反映管理層的績效，所以，新的方法要求什么：能不能是一個整體的戰(zhàn)略，從公司整體的戰(zhàn)略視角來看待經(jīng)營管理的品質(zhì)，從企業(yè)長遠的目標、財務(wù)的目標、質(zhì)量的目標、預(yù)防的系統(tǒng)，來真正地把質(zhì)量管理起來。

實施質(zhì)量成本管理是要建立目標化的績效衡量的系統(tǒng)。就像開車時的表盤，時時控制組織的績效和改進。

克勞士比的成績單績效評估資產(chǎn)回報

表上顯示的全是硬指標，是真正的有成就。

克勞士比說，任何的管理原則和方法，假如不能用來管理你的家庭，它就是無效的。這可以有效地驗證管理方法有沒有用。

管理必須是簡化的，做減法是智慧，做加法是小聰明。

1979年，克勞士比下海成立克勞士比學院。單槍匹馬一個人，5年以后，學院在紐約上市，是世界上第一個上市的管理咨詢與培訓機構(gòu)。

自己用這種方法來管理自己，自己也變得非常成功，所以就使得全球優(yōu)秀的企業(yè)，都跟著來學習，它的影響就在這里，500強有2/3基本上都采取這種方法，所以非常有價值。

最早考慮的是品質(zhì)，而品質(zhì)用一句話來說，是在不確定的時代，確定質(zhì)量的藝術(shù)；

后來，逐漸開始談預(yù)防，談領(lǐng)導力，因為變革對領(lǐng)導力和團隊來說非常重要；

最后的目的，是一個組織如何變得值得信賴，一個組織如何能夠永續(xù)成功。

建議每一個管理者，尤其是質(zhì)量管理者，一定要打破常規(guī)的思路，向大師學習。

學習思考的主題，要從現(xiàn)在的質(zhì)量，考慮到自己的系統(tǒng)，要考慮到自己的領(lǐng)導力，然后考慮到整個組織，要站在整個組織持續(xù)成功的角度，來運用結(jié)果導向思維進行管理。

我們平時總是關(guān)注看得見的，但看不見的是思想，判定一個人的品質(zhì)，可以靠行為，靠做人做事方面體現(xiàn)出來。

克勞士比的PONC方法特別強調(diào)的是代價，成本和代價的概念不一樣，從代價切入進到管理成本，就像中國的八卦，從陰的方面切入進去，來管理陽的方面。